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杨继刚谈《好员工为什么离不开你》

2010年12月03日 18:54 【字体:

(金融界沙龙原创)

主持人 :大家好,欢迎收看金融界读书访谈节目——财智阅读。   其实进入到现在我们这个社会,员工流失是一个非常普遍、并且不可避免的话题。其实适当的流动可以淘汰不合格的员工,不断为员工注入新的活力,但是员工如果流动超过一定比例的话,尤其是流失员工是核心成员,企业将会缺乏一个比较稳定员工队伍的支持,发展下去肯定会遇到非常大的阻力。   对于员工来说呢,如果找到一个更好发展平台的话,那还好。其实还有这么一部分人存在,他们兢兢业业不断上进,但是结果却最后被迫不得不离开。   那么企业和员工之间的关系到底是怎么样来维护和平衡的,好,今天我们请到的嘉宾是《好员工为什么离开你》的作者杨继刚老师,杨老师你好,跟我们网友打一声招呼。(12-03 18:22)
杨继刚:金融界网站各位网友大家好,非常高兴今天能够到金融界跟大家一起做这样一个财经的分享,我今天愿意把我们一些在关于在管理当中,在所有我们工作当中有关的问题跟大家做一个交流。(12-03 18:22)
主持人 :杨老师你好。杨老师现在是北京知行韬略咨询公司高级管理顾问,而且杨老师之前经验非常丰富。杨老师我想问一下,在管理这方面您肯定有很多独到的见解。但是涉及到员工跟公司之间关系的话,您怎么会选择好员工这个角度来切入呢? (12-03 18:22)
杨继刚:是这样的,我觉得在我很多年从业经历当中,我始终面临一个话题,无论是当年做员工还是后来做管理者,我就发现这样一个现象,老板也好、管理者也好、员工也好,都在向我说,为什么公司的离职率会很高?   过往经验当中,很多人问我离职率高的时候,我可能还会跟他这样讲,可能是公司的机制或者说员工的想法有问题,后来我在研究这个问题之后我发现,背后的原因,好员工为什么离开你才是一个真问题,而离职率高是一个假问题。也就是说离职率高当中,有一些员工是正常的选择和淘汰离开了公司。其中有一些员工,第一非常愿意在这个公司里做,第二点他也是这个公司非常喜欢的员工,或者叫符合这家要求的员工,就像两个恋人一样,一个很爱对方,另一个也很爱对方,但是却面临着结果是两个人选择了放手。最后就出现了我们说,离职的背后其实真正应该关注的问题是,优秀的员工好的员工为什么离开公司。   所以也是经历这么多现象之后,我越来越发觉,这个问题可能是我们管理中关键问题,所以我就选了这个主题。 (12-03 18:22)
主持人 :您的意思是说,之所以好员工会选择离开,大部分是公司本身机制的问题,对吗?(12-03 18:23)
杨继刚:这是其中的一个方面,应该说具体地讲,公司的机制和文化和价值观是员工之所以离开其中一个很重要的原因。这个原因就对员工来说,养成了一种环境,这个环境是让员工在公司里是不是愿意呆下去,有没有这个想法呆下去,能不能在公司平台上发挥出自己的潜力来,这是一个方面。   还有另外一个方面,除了机制和文化之外,那么我们好员工到底想要什么。除了在利益之外,员工在成长方面有什么需求,员工对他职业发展,在你这家平台上,有什么期待,那么我觉得这是另外一条线索。(12-03 18:23)
主持人 :杨老师您的书我也拜读过,那个序言我觉得写的挺有意思的。(12-03 18:23)
杨继刚:谢谢。(12-03 18:23)
主持人 :能把管理和色戒这个词联系到一起。您当时是出于一个什么样的想法呢?(12-03 18:23)
杨继刚:这个跟我们现在所做公司的主要的业务是有关。我们现在因为我跟我们的沈小滨沈在一块工作中就发现,其实在管理当中,我们在谈管理的时候,往往忽略另外一个词叫领导力,领导力跟管理关系是两方面,领导力强掉软一方面,而管理强调硬的一方面。也就是说你的制度、你的流程、你的机制等等相关。那么我们讲在管理当中呢,领导力又是另外一个方面,它强调软的东西,它强调员工的自动自发,它强调员工的主动性,我在想的时候,色戒这个词非常棒。为什么呢?大家往下看,色是指人的欲望。人是有不同需求和欲望的,我觉得这方面应该讲,我们必须得承认,特别是作为管理者,很多的比如说马斯洛就有五大需求论,我们说这五大需求其实就是指我们作为员工基本五大欲望。第二方面我们说戒是指什么?是指有约束,有节制。也就是说人的欲望也好,可以释放,但是必须得有度,或者叫节制。所以我们发现管理中两难问题,既要激发员工的欲望,又要给他一个边界和底线,让欲望和需求在一个正常的边界内,能够很好激发出来,对员工也好,对客户也好,对公司也好,可以达到多赢。(12-03 18:23)
主持人 :员工有需求可以满足,但是不可以无限制满足,是吗?(12-03 18:23)
杨继刚:因为他有边界,这个边界的合理之处就在于,第一他要符合市场的运作规律,第二点他要符合公司和客户的交换规律,第三点他要符合一个员工在一个市场里,一个社会里他正常职业的发展,因为他背后也有一个规律存在,这三大规律可能是我们,我再研究色戒里边得取最多的一个结论。(12-03 18:23)
主持人 :我从毕业到现在有两年了,期间也有很多困惑,也遇到很多问题我不知道怎么处理,所以挫折相对来说比较多吧。有的时候任务完成了,领导认可你,但是却受到同事的排挤。有的时候跟同事关系处的特别好,领导却不认可你。你认为这中间度怎么把握?站在管理者角度来说,什么样的员工才是好员工呢?(12-03 18:24)
杨继刚:我觉得你问的这个问题非常好,这也是我们在做管理咨询当中,我们很多企业家,很多的管理者,尤其是现在有这儿一个现象,80后在最近几年慢慢成为中国企业在管理中的一个骨干力量。所以我们避免不了的一个问题,就是说企业家和管理者,我们如何从80后他们的角度,来正确地领改管理,如何正确看待管理,或者说我们如何做成优秀的员工,来满足企业现有的发展和需求。   从这个意义上讲,第一你说的那个现象,毕业之后前三年,两年都算少的,应该说前三年,基本上这个过程是属于理想很高远,但是现实很残酷。这个时候的残酷,比如说有的时候会让你失望,有一些时候你的一些做法得不到同事和领导的理解和帮助,有一些时候会有一种孤军奋战的感觉,有一些时候会觉得大学里学的东西怎么到现实当中用不上去。我觉得这些都是正常的现象,中国有一句话叫:梦想造就现实。这三年说的大一点,是跟中国的教育机制有关,因为现在培养的人才,我们在专业性上,可能企业的实际性的需求性不大。所以说进入到企业前三年,基本上仍然是一个叫学习期,学习具体实践和操作。第二点,我觉得另外一个方面,员工也是转换,从学生心态到职业人心态这么一个转变。学生心态的时候强调理想主义,强调报复,强调等等相关的。不是说这些不好,而是说当你身份转换成一个员工的时候,企业也需要战略,也需要梦想,但是企业在你这个岗位上,更需要你脚踏实地做好你本岗位所相关的工作。   所以我书当中有一篇文章这样写的,优秀员工的表现,首先在本岗位做到最佳,我想这也是很多大学生毕业之后在头三年面临一个显著的问题,就是如何让自己从学生心态到职业人心态做一个转变,这两方面的要求和出发点都是不太一样的。   从这个意义上讲,第一你说的那个现象,毕业之后前三年,两年都算少的,应该说前三年,基本上这个过程是属于理想很高远,但是现实很残酷。这个时候的残酷,比如说有的时候会让你失望,有一些时候你的一些做法得不到同事和领导的理解和帮助,有一些时候会有一种孤军奋战的感觉,有一些时候会觉得大学里学的东西怎么到现实当中用不上去。我觉得这些都是正常的现象,中国有一句话叫:梦想造就现实。这三年说的大一点,是跟中国的教育机制有关,因为现在培养的人才,我们在专业性上,可能企业的实际性的需求性不大。所以说进入到企业前三年,基本上仍然是一个叫学习期,学习具体实践和操作。第二点,我觉得另外一个方面,员工也是转换,从学生心态到职业人心态这么一个转变。学生心态的时候强调理想主义,强调报复,强调等等相关的。不是说这些不好,而是说当你身份转换成一个员工的时候,企业也需要战略,也需要梦想,但是企业在你这个岗位上,更需要你脚踏实地做好你本岗位所相关的工作。   所以我书当中有一篇文章这样写的,优秀员工的表现,首先在本岗位做到最佳,我想这也是很多大学生毕业之后在头三年面临一个显著的问题,就是如何让自己从学生心态到职业人心态做一个转变,这两方面的要求和出发点都是不太一样的。   所以在这个里边,你刚才讲的受气也好,等等相关的也好,我觉得背后仍然基于一点出发,大学生毕业进入职场以后,你的环境就是商业环境,在商业环境里边最核心的一个词叫成果交换。你要把你工作成果交换给客户、交换给企业,换取你的薪酬,换取你的薪职提升。在这过程当中,有可能一开始你的想法、你的愿景跟企业的想法和企业的愿景会发生冲突。毕竟我们有的时候会带着利己主义去走进我们这个企业当中,所以当这个冲突存在的时候,有的时候会爆发,比如说同事之间的矛盾,有一些时候会受到排挤,我觉得那些都是表面现象,最后最核心的是说,我们如何把自己沉淀下来,来设计企业的发展,进而让自己获得从一个学生到一个商业人的转变。 (12-03 18:24)
主持人 :好,杨老师讲的非常棒。杨老师您在书中提到,自私员工才是好员工。其实我们一般理解自私都是一个贬义词,但是在这儿您怎么说好员工前提要把自己变成一个自私的员工呢? (12-03 18:24)
杨继刚:我觉得这个问题也是我每次在管理培训和咨询项目中经常会碰到一个问题。   是这样的,背后我的出发点有两点。   第一点现在很多的媒体和社会舆论在说现在的80后和90后很自私,但是我觉得这里要平反一下。平反的核心是什么呢?我觉得把自私和为自己的梦想去追求,他的权利和自私是两把事。我们每个人都是有梦想有权利去追求自己认为有所目标和价值的东西。   第二点我觉得回归到经济学,因为我是经济学出身。在这里边,我们现代经济学的教父亚当斯密,在1776年他国富论当中写到自私这个词。他说市场经济之所以伟大,不是因为面包师傅很慷慨,做了面包之后就要给到你,是他想满足个人的生存需求,所以他要去卖面包,所以把面包卖给你,所以才能换到钱。我觉得亚当斯密有一个重要的结论:自私是市场经济的出发点。人们本着自私自利的目的,但是带来了这个社会利他的结果。人们想满足自己的需求,但是这个市场社会规律是想满足自己的需求吗?请你先满足别人的需求。这个时候你会发现,市场机制就慢慢建立起来了。所以我这样讲,自私在这里边,我想说,想要更好工资吗?员工想要更好的发展吗?请地先满足企业的需求。请你先满足客户的需求。我觉得这两点需求能满足了,你的目的和想法也能够满足。所以在这里边,我觉得我想鼓励中国的企业,不是说要压抑员工的个性,要压抑员工追求自身利益和自身想法这样的目的。而是说就跟色戒一样,想办法激发它,而企业把这个边界做好。这样做完以后,对企业也好,对员工也好真正有价值。我觉得自私只要有边界、有纪律、有制度做保障、做制约,自私的背后是可以激发员工的动能的,这最后一定会转化成企业和员工的双赢,这是我个人的观点。 (12-03 18:24)
主持人 :我来解释一下,您所谓的自私就是已经抛开道德层面的评判。(12-03 18:24)
杨继刚:没错。(12-03 18:24)
主持人 :只是自己有所追求自己想要得到的东西,是吗? (12-03 18:24)
杨继刚:或者说我这里边讲的自私最终的一个原因是经济,在经济学当中有一个假定,就是我们都是经济人,凡是经济人都是理性的,都是要追求自己权力的。所以我觉得,谈到这边如果说,这个跟中世纪在西欧、在法国做的启蒙,西方的这种启蒙运动是相关的。 (12-03 18:24)
主持人 :文艺复兴。(12-03 18:24)
杨继刚:文艺复兴相关联的启蒙运动,那个时候诞生了市场经济。在这种环境下你会发现,是由民族和平等这些思想慢慢地透露出来,这些东西反映在经济领域,其实是反映了人们一个潮流,人们是希望释放自己,人们是希望更多展现自己。我觉得我讲的自私跟前边这些东西是一脉相承的,这跟道德是没关系的,我们只限于经济领域。(12-03 18:24)
主持人 :咱们具体到现在这个话题的话,具体到员工身上,是不是体现到你的薪酬有所增加,或者说您的职位有所提升,对吗?(12-03 18:25)
杨继刚:跟您讲的略微有点不太一样。我观察到很多公司有这样的现象,员工上班的话玩QQ,经常在线,经常会到开心网上去。这个时候你会发现,他是不是太自私了?我觉得他真的太不自私了。为什么这样讲?因为他上班的时候,你会发现一天八小时,他干A工作和干B工作,或者说他干工作和玩QQ,其实都是花八小时。这个时候真正的自私是说,这八小时对我什么是价值最大化的?(12-03 18:25)
主持人 :要好好利用自己的时间是自私。(12-03 18:25)
杨继刚:也就是说没有人对你真正的负责,除了你自己。我觉得只要咱们每个人对自己真正去负责了,去把上班的八小时完完全全为自己做好,接下来的管理变得紧张,剩下都变的简单。(12-03 18:25)
主持人 :好。杨老师前不久新三国刚刚播完,也是咱们一直讨论的话题。咱们也接着这个话题聊一下。其实作为小说,我认为三国演义把他定义成一个比较爱哭的领导,他很爱哭。但是他身后却有如此忠义之士跟随,特别是关于,曹操几次想把他挖过去,现在的话叫撬墙角,但是没有撬过去。在您看来,如今的领导应该向刘备学习什么呢? (12-03 18:25)
杨继刚:提到三国的时候,因为我在书中也写了,中国现在特别是中国的管理咨询界、管理培训界,有很多人在讲三国,很多人在写三国。但是写着写着你会发现,里边喜欢写一些诸葛亮的谋略。所以在中国三国更多会被别人解读为权谋,这个是我本人所不认可的。我觉得三国里边体现了很多管理之道。我们透过具体的现象本身去看的话,你会发现三国就相当于三个公司一样,三家公司一样,公司经营的产品是一样的,存在互挖墙角这样的行为,也存在着竞争管理,每个人都想把市场占有率做到最多,每个人想把对方的核心的意识、核心的骨干挖到自己的公司里边。所以我觉得大家不妨换一个角度,我们作为职场中的人士,我们可以把三国变成三家公司,三家公司这种关于商业一个竞争的这么一个演义。在这个里边,谈到刘备,我更愿意从另外一个角度,从领导力角度。大家可能会发现,如果我们简单把管理分一个,做一个纬度上划分的话,你发现有一些领导偏感性,有一些领导偏理性。偏理性的人强调数据、强调事实、强调报告、强调流程、强调机制,这是他们的共性。偏软性的一方面,或者说偏感性一方面,他们强调理解、强调沟通、强调授权、强调人与人之间能够相互达成一致之后,我们有共同的愿景和价值观。所以具体到这一点来看的话,每一位领导,软和硬,或者是一硬一软,一感性一理性都会有。但是在我看来,刘备更加偏感性。这也是他经常哭为大家所认可的一方面。   那么我解释一下,为什么刘备愿意哭呢?我觉得有一个核心的原因。刘备在哭的时候,是向你表达,就四个字“我理解你”。你所做的无论成功也好,无论失败也好,我感同身受,我有一份同悯心。我知道你之所以失败,是因为这样的原因、那样的原因、那样的原因,我感同身受。试想一下,如果我们在管理者当中,刘备这一点叫感同身受,叫理解下属,这种东西如果被我们的管理者所采用的话,当然有可能表现为哭,有可能表现为倾听,有可能表现为双方的交流,有可能表现等等相关的行为。但是我觉得哭本身是一个感性的表现,而表现的背后叫我可以理解你,我可以感同身受。所以这个和我们讲的领导力是有关的,我们是不是站在对方的角度,这也跟我讲的自私是有关的。想让别人理解你,请你先理解别人。(12-03 18:25)
主持人 :就是把员工的利益,不能说始终放在第一位,但是始终要想着员工、记着员工? (12-03 18:26)
杨继刚:我觉得这方面其实叫做公司和员工的共同利益。我在国内管理界有一个特点,我个人不太喜欢说把员工和公司做对立,因为我觉得我始终认为两者是综合体。如果没有员工的业绩,你公司想发展,实在是太难了。如果没有公司持续成长,员工想获得一个能力上的提升也太难了。所以公司提供了一个平台,员工提供了一个施展才华这么一个空间。双方能结合的话,我觉得它是一个螺旋式上升的关系。所以我更愿意两者是为了共同利益。(12-03 18:26)
主持人 :杨老师看了您这本书,有一部分篇幅是跟当下很热的一些话题结合在一起的。比如说张艺谋的《三枪》,还有丰田召回门,还有国美和黄光裕什么的。当时您为什么把这个话题都加进去?是仅仅出于为这本书找一个很好的卖点吗? (12-03 18:26)
杨继刚:两方面,我觉得面对咱们金融界的网友,我应该讲实话。因为每一个作者在他出书的时候,我觉得两方面的价值,第一个叫内容的价值。所谓内容的价值,就是说你要保证你写的这个东西,对大家真的有帮助,这一点我们所有人都要做到。无论卖什么产品,内容价值一定要确保,这是产品本身的价值。   第二点我觉得还有一个观点,就是说我们必须有内容以外的价值,叫形式价值,或者说叫关注点的价值。我不知道您有没有看过有一本书叫《引爆点》。引爆点讲的最核心的点,就是说我们如何让一个有价值的产品借助某一种形式,某一种手段,让更多的人理解到这个产品,让更多的人去看到这样一个产品。我觉得对我而言,始终有一个假设,就是我在写这本书的时候,我的假设一我这本书一定没人看。这是我的方法论。我假设没人看的时候,我就问一个问题,我怎么做才可以让人看?我的假设是接下来问,怎么做才可以让人有人看。   第二点我就觉得,我的书可能对现在的管理没帮助,这个叫假设。好,我就问自己,我的书怎么写可以对现在的管理,现在公司员工和同事和他们的管理者有帮助?这是我第二个假设,导出我第二个目的。   第三是说,我觉得大家无论承认与否,我们在工作当中都会存在,比如说你把工作做的非常好,但是有可能因为你的表达问题,因为你的包装问题,因为你营销问题,因为你内部销售问题,一个很好的十分的东西,最后在你嘴里出现了,最后只有六分,我相信很多好员工也会存在这个问题。所以这里边我之所以选这个主题,就是为好员工传递这样一个理念,不仅工作做得好,更要学会表达自己,更要学会让别人正确去看待自己。很多时候不是因为你强大,你伟大,所以你就应该非常牛。我觉得应该反过来,你永远要假设,别人可能不理解。这个时候怎么样从读者的角度,去客户的角度,从你上级的角度问,他愿意看到什么,他想看到什么。这个时候既能展现你的价值,又能把你产品以外的价值加上。我觉得这是我本身想向我们读者朋友传递的一个信念。用中国一句话:酒香也怕巷子深。   第一请把你的酒酿香。第二请把你的巷子缩短,想办法让你的顾客真正喜欢你,让你的上级很短时间内了解你,不要隔了很多层沙,包了很多个包装,让别人无法去打开你,这是我的一个观点,叫做无论你多优秀,让你从别人的角度把你的优秀展现给别人,真正帮助到别人。 (12-03 18:26)
主持人 :就在那个上边,肯定要做的比较好,而且要找一个比较好的包装形式?(12-03 18:26)
杨继刚:对。(12-03 18:26)
主持人 :杨老师,刚才您也说了,说是好员工跟好企业之间,其实就是一对恋人的关系。他们本该在一起,却由各种原因不得不分开。之所以这么想,双方肯定有原因的,是吧。您看来双方最大的原因在哪呢?您给我们分别讲一讲。 (12-03 18:26)
杨继刚:话分两头讲。好员工为什么离开一家公司,我觉得存在两方面的原因。首先我讲公司方面的原因。我觉得仍然回归到我原来讲的,我说了色戒是我们这本书一个线索。沿着这本书,当你有很多问题不明白的时候,我们都可以回归到色戒。在这里边我们先强调色,色的原因在于请你尊重员工需求是多方面的。比如说员工有生理方面的需求,换算到我们的企业,就是他需要养家。有安全方面的需求,有被人尊重的需求,有展现自己的需求,有获得成就感的需求。等等相关的需求。好。企业无论你发展到什么阶段,这些需求,尤其是针对不同的员工,尤其针对工作经验丰富,价值观认同,跟企业走得长的员工,这些员工的需求现在是什么,我们如何去满足,在制度上能不能让他们最大化的去发挥出来。我觉得这个时候就是如何满足他们的需求。反思一下,公司有没有这样的机制,有没有这样的流程,有没有这样的管理方式,有没有这样的平台,可以让好员工的需求得到满足?我觉得这是一个方面。所以企业应该在你的管理机制和领导力上去反思一下,为什么好员工会离开你。   第二点我觉得从员工的这样一个角度。从员工角度讲,我是说首先我们得问自己,我是一位好员工吗?当我写这本书的时候,大家可能注意到我第一篇写到了,首先请问一下自己,你是一位好员工吗?为什么这样讲。我觉得企业发展到各个阶段肯定存在一些这样那样的问题,尤其是你作为一个新人加入的时候,你眼中看到的,其实是一个东西的一个侧面。那也就是说你眼中关注的是负面的东西的话,你看到的全是负面的东西。你眼中如果看到正面东西的话,你可能关注的全都是正面的东西。这个时候你看到了什么,就决定了你的行为是什么。   第二点之所以问你是不是一位好员工,这里边还有一个很重要的原因。那就是说我们作为好员工,第一能不能给企业带来业绩,这是任何一家企业发展所必备的,这个业绩中反映非常直接,就是能不能有订单,能不能销售出去。那么对于我们内部这些个岗位里边,能不能满足你的岗位职责?能不能按照你的岗位需求,能够做到及格、80分、90分、优秀等等相关。第二点,能不能认同公司的文化,并成为公司文化倡导下行为的体现者。这里讲了一个词,行为体现者。每家公司都有他的愿景、使命、核心价值观。你的身上是不是体现了这些东西。如果你身上这些个行为跟我们公司所倡导价值观是格格不入,是冲突了话,就相当于两个人恋爱,但是价值观不太一样,必然会发生争吵。这个时候我讲一句话,没有未来我们就分手吧。这个时候强迫,可能是很难的。   第三点我觉得还有一方面,员工有一些时候,当参与者的感觉没有当旁观者来的更激烈。或者这句话通俗讲是这样,员工很多时候喜欢抱怨,喜欢看到负面的东西。这个时候我给他一个定义,他这个时候是旁观者心态。站在那边,好像这件事跟自己没关系,来点评这件事发展的怎么样。在这里边我想拿自己的亲身经历分享一下,我觉得旁观者心态,在我们的,尤其是新进入职场的员工要不得。特别是你未来作为优秀员工的时候,更要不得。因为这里边有一个非常重要的前提是,你既然在这家公司里边,这家公司无论做的多么不好,背后一定有你的原因在。所以我们在这里边,能不能当参与者?能不能当自己是责任的承担者,进而和大家一起去改变这个现状,改变这个问题,我觉得这种心态和这种行为也是说衡量你是不是一个优秀员工的表现。如果这个关过了,这个心态有了,那么接下来公司的这种正向的增长一定会有你的贡献在。接下来公司发展你发展,你发展公司发展,就会进入到一个良性循环。所以我特别看中,一个好员工身上三个特别优秀的地方。一是忠实你的岗位,忠实你应该做出来的业绩,这是一个人最起码的要求。第二点请你在公司有问题的时候,当建议者,当参与者,而不要当旁观者,和大家一起来改进这个问题,使自己成为受益者。第三点请你解释一下你的行为,你的做法是不是跟公司所倡导愿景、使命、核心价值观是一致的。如果不一致的时候,两个人发生冲突是必然的。这个是我对双方的一个理解。(12-03 18:26)
主持人 :如果这些担忧全都消除的话,我相信好员工和企业一定会在一起了。(12-03 18:27)
杨继刚:至少80%吧。(12-03 18:27)
主持人 :杨老师咱们又回到历史当中来,咱们又聊了乾隆皇帝这一个话题。他旗下有两名干将,一个是纪晓岚,一个是和绅。虽然一个是忠臣,一个是奸臣,但是同样得到重用。   在您看来他们两个是好员工吗? (12-03 18:27)
杨继刚:这个问题应该讲有点尖锐。我在文章写作中,我也是前思后想。因为在中国人里边提到和绅的时候,往往就给三个字,大奸臣。提到纪晓岚,往往也给三个字,大忠臣。所以在这里边,我也在反思,在这里边我可以跟我们的网友这样分享一下,我们暂且可以把他是忠臣、奸臣先放一边,因为这个是道德问题,是历史问题,我们不先碰这个问题。我们只是想说,如果和绅和纪晓岚是员工的话,我们来问:   一,大家来看一下,乾隆在关键的时候用谁?   第二在关键的时候,有可能他们两个人都会用,但是一定侧重点不太一样的。好,问一下,如果国家面临经济危机的时候,他会用谁?国家面临一些类似腐败的问题的时候,叫内部问题的时候,他会用谁?我这样讲的时候,其实我是想让大家看到,这是两类不同的员工。和绅代表的是能来业绩的员工,但是原则性差点,有可能有一些流程上的猫腻,有可能有一些做事方式,或者叫做破坏原则的行为,这叫高业绩,但是原则性差。而纪晓岚代表的是原则性强,但是如果我们用正规的或者是说普通这种业绩观来衡量的话,纪晓岚的业绩其实不高,这一点可以从历史上我们的史书上去看。你会发现,如果我们简单从这个角度上看的话,我上边讲的好员工第一你如何对待那些业绩高,原则性差的员工?这些员工大多是企业的能人,但是如果你原则不给他的话,其实你是在害他,最终像和绅一样被抓。我相信企业当中一定有很多这样的人,叫做才华横溢,但是原则性上差一点,但是业绩、在本岗位上的能力上有目共睹,没问题。但是原则性怎么办,我想这是企业家要思考的。对那些有能力、无原则的人。   第二点纪晓岚,我个人认为尽管他的业绩也很棒,我个人认为从一般的管理上来看,他也面临他的原则性很强,内部的管理这种自我约束力都很强。但是我们平常所讲的那个业绩,可能就差一点。   好,企业家对待这些个对你很忠诚,又认同公司原则和价值观,行为上也做的没得说,但是目前业绩还差一点,这类员工怎么办?等于说我提这两个问题是指向公司中两类很典型的员工。一类是有业绩没原则,一类是业绩相对差一些,但是原则性非常强。好,作为企业家,你如何面对这两类员工呢?其实从长期看,只要我们做得好,这两类都可以成为优秀的员工,都可以成为好员工,问题是我们该怎么办。   我们在中国的企业当中,包括前几年TCL也好,都发生过能人走了,原来帮助企业在创业期经历过的那些能人走了。为什么走了?就是在原则和价值观上发生了冲突。好,有没有什么办法,这些人可以在过程中对自己做修炼,做改变,或者是说双方怎么样帮助能人超越他自己,获得进一步的提升,让那些业绩高的人他的原则性更强,让原则成为帮助他做好业绩的关键。我在写纪晓岚和和绅的时候,是围绕这两个方向,就是企业如何面对这两类员工,而我觉得这两类的员工是公司中典型的员工。 (12-03 18:27)
主持人 :对。其实这两类员工的话,应该用一种辩证的眼光看待。(12-03 18:27)
杨继刚:没错。(12-03 18:27)
主持人 :他们的任用也是分时段的?(12-03 18:28)
杨继刚:对。 (12-03 18:28)
主持人 :杨老师,其实对于管理者您在文章中用很大的篇幅说领导力,并将领导力作为管理好员工的一个关键点所在。刚才您也讲了很多。那么您再具体跟我们阐述一下,什么叫一个比较好的领导力。 (12-03 18:28)
杨继刚:我觉得你讲的这个,是我每次到客户那边,我都会重新再强调。   其实在回答你这个问题前,我可以带着大家跟我一起分享分享我最近关于中国企业的一些方面的研究。大家可以知道,1984年是中国企业的一个标志性年份,在国内很多的财经作家里边,都把1984年称作是中国公司的元年。在这一年王石的万科成立了,在这一年柳传志的联想成立了,在这一年张瑞敏开始砸冰箱。等等相关都发生在1984年。所以我们这样一个时刻你会发现,1984到1994年,只要你有产品,只要产品重视质量,基本上不会愁太多的销路,因为那个时候人们刚刚走过计划经济,对产品极大的需求是很大的。所以我们大致可以看,从1984年到1994年属于产品导向的一个时代。在这个时代里边,只要你的质量过关,只要你的技术过硬,有品牌和没品牌,在那个年代其实不是太重要,那个年代产品是第一的,所以大概是那样一个情况。那个时候说实在的,我们所有重心都是围绕产品,那个年代所有管理书籍、管理方法都是围绕产品的。   94年大家有没有注意到这样一个现象,94年到04年中间也发生一些这样的事情。大家都知道争央视标王那件事?大家还知道有多比如说三珠那时候在农村刷墙体广告,那个时候史玉柱开始做脑白金,等等一起来的行为。你发现那个年代以保健品为代表一些企业崛起的速度非常快。那个年代如果我们总结一下,如果说上一个十年属于产品年代的话,我们说这十年叫营销广告的年代。那个时候您会发现,谁的营销高,谁的广告高,谁的品牌做的更响亮一些,谁的产品知名度就更大,谁的企业发展就更快。所以那十年,其实不关注产品了,开始关注大家的眼球了,开始关注消费者的关注点等等相关,这是这一个十年。   你会发现从04年到09年,中国企业又金属一个阶段。很典型地是说,从04年开始,国外有一本畅销书叫《执行力》,开始引入到中国。04年开始,我称之为在中国企业史上我称之为中国企业的执行力元年。从那一年开始,你看前十年和1984天、1994年、2004年,这20年都在讲外边的事,产品的事,用户的事。但是很少强调内部的事。你会发现从04年开始,伴随着执行力这个主题之后,人们在强调内部的管理,执行力更多是说内部我们不仅有流程、不仅有制度,你还必须做到。从知道到做到,这步路其实是蛮长的。你发现从04年到09年,中国凡是跟执行力有关的产品也好、书籍也好、光盘也好,卖的非常火,企业家也喜欢听类似于这样的讲座,企业里边也更多讲执行力看成一个很重要的问题。我称之为中国企业执行力的元年,从那一年也标志着,中国企业从关注外部开始转向关注内部,内部一些执行问题。   好这件事到了09年你会发现有一点点变化。你发现把执行力等同于员工绝对服从,背后培养的你到底是员工还是奴隶呢?背后培养的是正常的员工呢,还是机器呢?这点是执行力在中国走着走着走到一定的误区里边。这个时候要不要承认员工的主动性?要不要让员工更多的空间让他去发挥?所以你会发现,执行力接下来怎么去走呢?如果说执行力是中国管理一条腿的话,那另外一条腿是什么呢?我们说,我找到了,我觉得这条腿叫领导力。   这也是我跟沈小滨先生,尤其是沈先生刚从跨国公司出来之后,他做了大量这样的研究,发现领导力和执行力是中国企业管理中两条腿。领导力偏硬,叫做自上而下落地化,落指标,落战略,一层一层从公司到部门到个人,我们觉得这种方式可以保证我们企业做出业绩来,可以持续增长。同时我们觉得另外还有一条腿是软性的腿,或者强调叫自下而上的腿。员工的积极性在哪?员工认不认识企业的行为,员工能不能把自己的行为变为企业的价值观所倡导的东西?最终从下边到上边做出业绩。   所以我讲了这些之后,我就在讲,其实执行力和领导力是好员工必备的两个手段,缺一不可。而我们原来的时候,对好员工而言,更加强调说一个执行力的员工是优秀的员工。今天我想跟大家这样讲,除了执行力之外,领导力是一个关键的因素。具体到领导力,什么是领导力呢,我给大家几个概念。   第一领导力肯定不只和领导有关,一个普通的员工也有领导力。你比如说我可以举个例子,是不是在每个企业里都有一些非正式意见领袖,什么叫意见领袖呢,比如说他说话,尽管他不是经理、不是主管,但是他讲的话有人听。(12-03 18:28)
主持人 :就是他掌握着话语权。(12-03 18:28)
杨继刚:对,掌握话语权的人。在媒体这边,谁掌握话语权,谁就有影响力。所以我们发现,第一领导力不是领导的事。第二点我们就会发现,我们公司对领导力有一个经典的解释。领导力对领导者而言叫影响力。就是你可以影响多少人来让他们的行为和价值观符合公司的标准和需求,让他们的行为符合他们本岗位的需求,这叫影响力。   第二点从员工的角度叫追随力。就是有多少员工愿意追随你,有多少员工愿意跟随您,一切帮助你把目标给实现。你可以激励多少员工,帮助你一起来实现目标。所以我把后面这部分简化成你有人追吗?那个追要加引号。你有人追,表示你有领导力,你没人追,可能就没有领导力,当然这是一句笑话。   所以这里边我们把领导力概括出来,就是领导力对于领导者而言,叫影响力,就是你可以影响多少人。   第二点从员工的角度叫追随力,有多少人在追随你。所以我在这里边跟大家强调,叫领导力和职位没有必然的关系。领导者需要领导力,员工也需要领导力,而且我在这里边也相信,如果一个人的领导力到了,一个人在领导力方面做的非常到位的话,接下来那个领导者的岗位就离他不远了。因为他平常的时候,他不是领导者的时候,他已经做领导的事了,所以他离领导者的位置就不远了。(12-03 18:28)
主持人 :看来一个员工如果想做领导的话,必备的条件就是领导力。(12-03 18:28)
杨继刚:我觉得不光必备,有可能是核心条件。因为一个人具不具备领导力,决定这个人的行为。你比如说一个人天天被领导者催促着去做事,检查着去做事,和一个人主动去做事,领导主动愿意去帮他,你觉得哪位员工将来获提拔的概念会大一些。所以我觉得能不能获得加薪,能不能获得提拔,能不能在市场上把自己卖一个好价钱,我觉得主动权永远在自己。 (12-03 18:28)
主持人 :杨老师书中的你还特别提到您所在公司一封邮件的故事。您怎么会选择这样一个故事结尾呢? (12-03 18:29)
杨继刚:在这里边我就要谈到我们公司第一领导力中心的文化。我们是一家倡导公平、公开、公正的文化,可以跟大家这样讲,我们内部除了薪酬相关,这些会需要在会议室里谈,需要关起门来谈,一对一谈,剩下我们所有的问题全部公开。   为什么公开呢,我们在研究关于领导力里头,我们就会发现透明和公开是最简单的管理,成本会最低。大家有没有这样一个感觉,管理中之所以存在管理问题,双方之间相互有误解,你需要别人猜。下属需要猜上级,他这句话背后有没有其他的话,他有没有想什么。上级需要传下属,他刚才向我传这个话到底有什么目的,他想向我说时间。你会发现,大量的时间跟精力浪费在大家相互猜忌上,而这种猜忌带来的,有可能对企业的成本和消耗而言很高,这种高高到一定阶段之后,你会发现有一些企业天天上班之后是忙内部的事,而没有经历去忙客户的事。这种一下子就导管理成本极高。在这里边我们应该是讲,我们觉得公开出来,开放出来,让大家看到同样的东西,让大家看到同样的东西,我觉得管理成本就比较低,同时这也是一种文化。   我之所以在后记里边加上,也是想让所有的读者看到,我们这样一家公司是什么样的公司,我们所倡导好员工的理念,在我们公司里是怎么做的。我们好不隐讳,我们公司存在的一些问题,所以大家可以看到,我在那上边展现的内容完全是原句,错了改一些错别字之外,剩下的我们没有改,包括标点符号,我们任何一个都没有改。我们想呈现给大家,我们第一领导力中心在发展过程阶段,每个员工的理解是什么,哪怕他差一点,我们都觉得没关系,我们觉得有家丑应该外扬,只有外扬之后接下来沟通成本更简单,大家的压力就会更简单。当一个人在沟通当中讲,一个人敢于面对真实自己的时候,一个人离成功就不太远了。如果一个人连真实的自己都不愿意面对的时候,他可能接下来付出的成本会很大,他的才华和精力要掩盖一些东西,最后会导致才华叫无果而终。 (12-03 18:29)
主持人 :谢谢杨老师,咱们今天的访谈就到这里。谢谢大家。(12-03 18:29)
杨继刚:好,谢谢大家。(12-03 18:29)

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